Seu time já tem um plano claro para 2026?

A chegada do fim do ano sempre traz uma boa oportunidade para qualquer líder: olhar para a sua área com um pouco mais de distância e decidir qual direção faz sentido para 2026.

Mesmo com o planejamento corporativo em andamento e a agenda cheia, sempre há espaço para uma conversa estruturada e mais leve com a equipe. Uma conversa que não depende da aprovação orçamentária final e nem de ter todas as respostas, mas que já cria clareza suficiente para começar o ano com direção.

Esse movimento não precisa ser pesado nem burocrático. E, muitas vezes, vale mais do que um conjunto de planilhas e apresentações. Um plano leve, cocriado com o próprio time, pode ser uma das iniciativas mais eficazes para garantir bons resultados ao longo do próximo ano.

Um método simples, inspirado no “Playing to Win”

A base desse processo vem de uma adaptação prática do Playing to Win, de A. G. Lafley e Roger Martin. Embora o conceito original tenha foco corporativo, a lógica funciona muito bem no nível de área. O essencial é escolher onde colocar mais energia e definir como atuar nesses espaços.

Para começar, proponho uma reflexão simples: o que precisará ter acontecido até dezembro de 2026 para que o ano seja considerado um sucesso para a área? Como essa evolução será percebida pelas demais áreas? Que resultados entregaremos? E que atividades deixaremos para trás por já não fazerem sentido?

Esse exercício inicial cria uma imagem compartilhada de vitória. E, com essa imagem na mesa, o restante da conversa fica bem mais claro.

Transformar a conversa em equipe em um plano prático

A partir daí, o processo se organiza naturalmente em quatro movimentos, que não precisam ser estruturados de maneira forçada ou complexa. Eles irão surgir quase espontaneamente à medida que a equipe discute prioridades e escolhas.

O primeiro movimento é mapear o território onde a área atua hoje. É frequente encontrar áreas dispersas em várias frentes: demandas pontuais, projetos estratégicos, ações proativas, interações com clientes internos, iniciativas que continuam mais por hábito do que por impacto real.

Colocar tudo isso em um whiteboard já ajuda a enxergar padrões. O time reconhece onde existe impacto real, onde existe esforço desnecessário, e onde há atividades que se tornaram quase automáticas. E vale incluir também aquelas iniciativas que o time sempre quis testar, mas nunca encontrou espaço.

O segundo movimento é fazer escolhas sobre onde focar. Em vez de tentar organizar tudo que aparece, a pergunta central aqui é outra: o que realmente moveria a área para frente no próximo ano? Quais são as três ou quatro arenas em que a equipe tem capacidade de gerar valor de verdade?

Pode ser um tipo específico de demanda, uma parceria crítica com outra área, um processo que precisa de maior disciplina, uma frente técnica que merece ser fortalecida ou um cliente interno que depende diretamente desse time para funcionar melhor. Para essa priorização, vale pensar sempre no valor gerado em relação ao esforço, ao custo e ao risco envolvidos.

O terceiro movimento é definir como atuar nesses espaços. Em um projeto, pode ser dar maior velocidade. Em outro, maior profundidade analítica ou técnica. Em outros casos, mais proximidade com clientes e key stakeholders. O importante é fugir das generalidades e trazer decisões específicas para cada iniciativa priorizada.

Se a área quer ser mais rápida, o que exatamente vai mudar na rotina? Se quer ser mais analítica, que competências ou tecnologias vão ser necessárias? Se quer melhorar a interação com outras áreas, como será esse processo na prática?

O quarto movimento é transformar essas escolhas em alguns compromissos simples, que caibam em uma ou duas páginas resumidas. Nada sofisticado. Um plano de ação vivo, que deverá ser revisado ao longo do tempo, mas que já dá ao time uma referência clara para começar bem o ano, decidir, priorizar e ajustar a rota.

Quando esses quatro movimentos acontecem em conversas francas, com espaço real para ouvir desafios e oportunidades, o plano deixa de ser um documento e passa a ser um acordo entre as pessoas que vão executá-lo. O time entende o sentido das escolhas, enxerga coerência entre pedidos e prioridades e começa o ano com clareza sobre o que realmente faz diferença.

Por que esse formato funciona melhor hoje em dia

Esse formato não exige workshops longos, apresentações extensas ou uma preparação excessiva. Exige apenas uma liderança experiente e aberta, que puxa a conversa, e um time disposto a participar. E, curiosamente, quanto mais simples o formato, maior a chance de o plano ser usado no dia a dia.

Funciona também porque transforma a sensação de correria e reatividade em uma sensação de direção. O trabalho deixa de ser apenas resposta a pedidos e passa a seguir uma lógica clara. Isso reduz ruídos, melhora alinhamento e cria um senso de propósito mais nítido.

Planejar o trabalho de uma área não é criar um manual: é fazer boas escolhas. E, quando essas escolhas são feitas com calma, de forma leve e estruturada, o time entra no ano com mais convicção e menos dispersão.

Se você quiser desenhar esse processo para a sua área ou revisar o plano que já existe, essa é exatamente uma das conversas que tenho conduzido com heads e líderes seniores nas minhas mentorias. Caso faça sentido para você, entre em contato e podemos aprofundar esse tema juntos.