Quem vai liderar daqui a dois anos?

Depende das escolhas que sua organização está fazendo agora sobre como desenvolve seus líderes. É sobre onde, como e para quê ela investe tempo, energia e foco no desenvolvimento executivo.

Uma competência vem se mostrando decisiva nesse processo: a capacidade de decidir bem quando o cenário ainda está incerto e as informações são incompletas. 

Isso não se constrói apenas com preparo técnico ou conteúdos formais. Exige julgamento refinado, repertório construído em contextos e formatos variados, e sensibilidade para ler pessoas e situações, ajustando o estilo em tempo real.

IA no desenvolvimento de líderes

A inteligência artificial está mudando como executivos aprendem. Simulações recriam cenários de pressão para treinar decisões difíceis, analisar padrões de comunicação e dar feedback em tempo real. Conteúdos se ajustam ao ritmo de cada líder. Role-plays com avatares permitem praticar negociações e conversas difíceis em ambiente seguro.

O ponto não é substituir gente por máquina. É ampliar o que dá para fazer. Quem usa IA no próprio desenvolvimento já está treinando para liderar times onde essas ferramentas fazem parte do dia a dia.

E aqui está o paradoxo: quanto mais a tecnologia avança, mais o desenvolvimento de líderes depende de coisas humanas: julgamento, leitura de contexto, capacidade de gerar confiança quando tudo está incerto. A IA acelera, mas não substitui isso.

O líder-orquestrador de equipes híbridas

Quem se destaca não compete com a IA. Orquestra equipes híbridas de talentos humanos e agentes digitais. Define o que gente faz melhor, o que a IA resolve mais rápido, e desenha como os dois trabalham juntos.

Na prática, isso significa três coisas: mapear quais decisões podem ir para algoritmos e quais pedem julgamento humano, redesenhar fluxos para aproveitar o melhor dos dois lados e preparar o time para esse modelo híbrido com conversas francas sobre o papel de cada um.

Navegação de ambiguidade

É a competência de manter clareza interna quando o contexto externo está confuso. É bancar uma decisão e não recuar no primeiro sinal de resistência. É dar direção para o time mesmo quando você ainda está calibrando a rota.

Essa capacidade se constrói com exposição a situações novas, espaço para errar em ambientes de baixo risco, reflexão sobre decisões passadas e conversas com gente experiente que ajuda a enxergar o que você ainda não está vendo.

Micro-momentos de aprendizagem

Boa parte do que transforma um executivo não acontece em sala de treinamento. Acontece entre reuniões: num feedback rápido, numa pergunta certeira de um mentor na hora certa, numa reflexão provocada por alguém que viu algo que você não viu.

Esses micro-momentos, quando viram hábitos, geram mais impacto do que programas extensos concentrados em poucos momentos. O desafio é criar rituais que tragam isso para a rotina: conversas curtas de feedback, acesso fácil a interlocutores experientes, e reconhecimento de quem pratica esse tipo de troca no dia a dia.

Colaboração transversal

Liderar é, cada vez mais, influenciar gente que não responde a você, alinhar interesses diferentes e conduzir conversas tensas. Isso não é um skill que aparece sozinho com o tempo. Se desenvolve.

Programas que funcionam combinam exposição real a projetos entre áreas, alguém acompanhando e dando devolutivas, e espaço para processar o que deu certo e o que não deu. Simulações de negociação, mentorias cruzadas e participação em fóruns fora da própria função aceleram esse aprendizado.

Algumas provocações

Considere, para o seu próprio desenvolvimento, para seus liderados ou para os programas de T&D da sua empresa:

🔹 O desenvolvimento acontece em micro-momentos frequentes ou depende de eventos grandes que competem com a agenda?

🔹 Há chances concretas de praticar colaboração entre áreas com feedback de qualidade?

🔹 Existem condições reais para ampliar repertório enfrentando situações novas, com margem para errar?

🔹 Quem acompanha o desenvolvimento tem bagagem para desafiar premissas e ampliar perspectivas?

🔹 A organização está usando IA para acelerar e personalizar o desenvolvimento de executivos?

Cada pergunta aponta para algo que dá para melhorar já, com o que existe. Desenvolvimento de líderes não precisa de revolução, e sim de escolhas consistentes, feitas com intenção e mantidas ao longo do tempo.

Tenho 3 décadas de experiência executiva, que aplico em mentorias e treinamentos de executivos e suas equipes. Se sua empresa está repensando como desenvolve seus líderes, e busca um apoio eficaz nessa jornada, será um prazer conversarmos. Entre em contato!