E se você estiver focando no problema errado?

Tenho notado que, na pressa por entregar resultados, muitos líderes dedicam pouco tempo para refletir sobre o desafio real que precisam resolver.

A pressão é alta, as ferramentas digitais são ágeis, e é tentador pular direto para a execução sem questionar se o problema ou o briefing foi definido corretamente.

O risco é mobilizar equipes inteiras para atacar algo que não trará o resultado esperado. E quanto mais a IA e a tecnologia agilizam a execução, mais perigoso fica agir rápido, mas na direção errada.

Por que isso acontece? Falta de prática ou métodos para estruturar diagnósticos, ansiedade por mostrar avanços, receio de parecer inseguro ao fazer muitas perguntas, e excesso de confiança por achar que já se conhece o caminho. Essas barreiras podem soar pequenas, mas juntas levam a decisões rápidas que terminam falhando feio.

O ponto é simples: em um mundo onde quase qualquer resposta está a poucos cliques, o valor real está na pergunta. E boas perguntas exigem disciplina, curiosidade, paciência e disposição para explorar antes de agir.

Aplicar o “problem framing” não requer processos longos. Pequenos hábitos mudam o jogo.

Um deles é questionar o enunciado inicial do problema. Muitas vezes, ele reflete só um sintoma. Ampliar o escopo e buscar outros ângulos ajuda a descobrir o que realmente precisa ser resolvido.

Outra prática é investigar camadas menos óbvias. O método dos “5 porquês” é útil, e fica ainda mais poderoso com perguntas abertas: “O que estamos assumindo que pode não ser verdade?” ou “Quem ainda não foi ouvido?”. Esse olhar evita diagnósticos superficiais.

Visualizar o problema graficamente é outra forma eficaz. Mapas, diagramas ou mindmaps revelam conexões que a conversa verbal não mostra. Ao organizar visualmente o que já conhecemos e o que ainda não sabemos, as lacunas e prioridades ficam mais claras.

O “framestorming” também é útil. Ele consiste em criar múltiplas formas de formular o mesmo problema antes de buscar soluções. Essa prática amplia o leque de opções e evita que a primeira definição limite o pensamento. Em situações complexas, vale mapear stakeholders para entender como diferentes interesses moldam a percepção do problema.

Por fim, envolva diversidade de perspectivas. Um exercício simples é pedir que cada membro da equipe reescreva o problema com as próprias palavras e depois comparar as versões. Diferenças revelam ângulos que não seriam percebidos de outra forma.

Essas práticas têm algo em comum: desacelerar no início para acelerar depois. Clareza não é luxo. É estratégia. Garante que tempo e recursos sejam direcionados ao que realmente importa.

Se quiser explorar como aplicar o “problem framing” com a sua equipe — seja em uma mentoria executiva ou em um workshop prático — vamos conversar? Escolher o problema certo pode ser a sua decisão mais estratégica do ano.