Antes de questionar a produtividade, questione quem decide

Quem está no topo de uma empresa faz quase sempre a mesma coisa quando o resultado cai: abre um dashboard.

Dashboard mostra o que foi entregue. Não mostra quem decidiu o que devia ser entregue.

Existe sempre uma cadeira, às vezes duas, cujas decisões afetam o resto da empresa mais do que as de qualquer outra posição. Não é uma questão de nível hierárquico. É questão de quanto o resto da estrutura espera por essa pessoa antes de agir.

Pode ser um head de operação que aprova tudo devagar. Um gerente regional que segura investimento. Um diretor técnico que decide sozinho o que entra no roadmap.

Fico com o primeiro exemplo, porque já vi esse roteiro se repetir em mais de uma empresa. O head de operação trava toda prioridade porque não confia no próprio julgamento de negócio, e a equipe vai recebendo o que ele libera, quase sempre tarde e mal calibrado. Quando o resultado cai, a saída de quem está no topo costuma ser revisar processo. Raramente é perguntar se aquele head deveria continuar na cadeira.

O motivo é simples: mexer em processo não incomoda ninguém. Mexer em pessoas é outra história, às vezes é alguém que o próprio CEO colocou ali. E desfazer isso custa caro politicamente. Enquanto isso, o indicador de produtividade aperta a equipe que executa e poupa exatamente quem deveria estar sendo questionado.

Na prática, esse tipo de situação se resolve assim:

🔹 Mapeie as poucas cadeiras, geralmente de 2 a 4, cujas decisões vão influenciar o resultado dos próximos 12 meses mais do que as de qualquer outra posição

🔹 Avalie quem está nelas com o mesmo rigor que se usa para avaliar processo: como chegou lá, como está entregando, e se dá conta não só do que a posição exige hoje, mas do que vai exigir daqui a um ano

🔹 Trate essa decisão como julgamento de negócio do CEO e seus pares diretos, não como pauta para delegar inteiramente ao RH

🔹 Só depois disso, discuta produtividade do sistema ao redor dessas cadeiras, porque aí a métrica vai medir algo real

🔹 Repita esse mapeamento a cada ciclo de planejamento, porque a cadeira mais decisiva muda quando a estratégia muda

O desafio aqui não é técnico. É estar disposto a avaliar o líder antes de mexer em qualquer processo ao redor dele.

Toda empresa tem algumas cadeiras assim. Descobrir quais são, antes de mexer em qualquer métrica, é o que separa quem resolve o problema de quem só deixa o dashboard mais bonito.